个已经病入膏肓之人，无论他以前是多么的讳疾忌医接受医生的治疗。而一位刚从医科大学毕业的实习医生，在面对濒危的病人，即使自己是如何地害怕承担风险和束手无策，也要坚持试一试，换句话说，死马当作活马医！

其实处于困境之中的企业，实施改革的阻力更小，因为这种困境已经帮助改革者消除了阻力，人人都知道要改革，最大的阻力来自于企业内部人士所固有的保守意识。在全面考察了公司三个月这后，渡边三郎终于开始了自己的改革之路。

首先他将公司内的一些产品技术等级落后和竞争激烈的一次性电池的工厂关闭，将固定资产卖掉，并将技术中心的其它项目毫不留情地砍掉，全力在原有的离子电池技术上进一步开发。调整原有的产品结构，砍去无利可图的项目，整合供应商的数量，将资源集中到少数几个大供应商，以获得采购成本上的节约。

其次是推行“破坏与创造”运动。将组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。打破原有的年功序列制，引入内部竞争，根据考核结果，评定薪酬标准。适当地提高女性管理人员的比例，让许多女性的管理才能不被白白的浪费。

在研发上引入了在微星科技集团运行多年，行之有效的ipd（集成产品开发）项目，力图缩短产品的研发时间。降低费用，减少新技术新产品地研发周期。

还成立了9个跨部门的项目小组。每个跨部门项目小组的任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的所有问题和发展机会：如业务发展、采购、制造、研发、行政管理、市场和销售、产品和复杂度的定位调整、财务成本以及管理体系等等。这样的跨部门项目小组，让更多的人参与进来，减少推行改革计划的阻力，提高各种计划实施地力度，而这不仅仅是高级经理们的事情。

这一切都在内部雇员的惶恐不安中进行的，渡边很小心地推行着自己的计划，在日本这个比较固守传统的社会里。任何非常规的做法，必将会引起不小地阻力。年功序列制被打破了，雇员们发现自己的薪水并没有减少，事实上渡边三郎也不敢减薪，特别是公司内的研发队伍和管理骨干，这才是整个收购与改造计划的关键所在，而年轻人发现自己的“向上爬”的自由度更大了。因为有了内部竞争。

唯一看不到的是，公司赢利地那一天似乎还很遥远。受制于收购协议，渡边无法采取裁员的方式，但是却有“提前退休”的灵活措施，为此他宁愿多付出一笔钱。

“坚持就是胜利！未来是光明的，道路是曲折的，胜利就在前方！”李思明在遥远的深圳。又一次给予所谓的“精神”。

渡边三郎刚到日本时，他的日本同胞高喊：“中国人来了！”就如同微星科技集团在美国设立管理分部时，美国人危言耸听地呐喊“中国人打进来了”一样。

甚至

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